复盘是企业中做项目管理的很重要的一环和运作方式，也是管理者带领项目成员沉淀组织智慧，迭代项目经验很重要的一种常态化管理方式。所以，有效的复盘就是有效的管理，复盘能够带来管理的迭代和工作的升级。

复盘有很多种方式，如看项目沙盘，看业务进程，对过往业务进行复盘，对未来业务进行预演等等。今天介绍的主题，叫项目过山车引导复盘。不同于市面上通常采用的复盘方式，这是我将贴合业务的引导技术与复盘进行结合的产物。

项目过山车的核心价值，是借助群体反馈的方式，将项目中巅峰时刻，低谷时刻，通过项目过山车的形式呈现出来，进而引导项目组成员进行经验的总结，让他们形成更多的目标意识，勇于面对挫折和不确定性，借此更好的实现团队合作。

所以项目过山车复盘不仅仅是业务复盘，也是团队成员能量状态的复盘。通过复盘，系统地检视在项目运行过程中，团队成员的能量的高峰时刻和低谷时刻，探询彼此的差异和一致性，增强团队的凝聚力和向心力。我根据自己的实战，总结出项目过山车复盘的6个步骤，如下图所示：

综述：项目过山车共分为6个步骤

1、成员分组

项目的成员一般来自不同的专业、职能和角色，这些不同会导致所发挥的价值不同，因而所绘制的过山车，巅峰体验和低谷体验也不尽相同，所以第一步要先将成员分组。

2、设置坐标

不同于通常大家理解的过山车逻辑，项目过山车的坐标是非常灵活的。不同的项目可以设置不同的坐标，最主要是依据复盘的目的而定。比如想要看项目历程中大家的状态，纵坐标就可以是状态或情绪体验，横坐标就可以使项目历程中的关键节点；想要看项目历程中的有效合作水平，纵坐标就可以是合作体验，横坐标就可以是若干个关键的合作变量。

3、独立书写

该部分主要让项目成员书写在项目当中的巅峰体验/状态和低谷体验/状态等。当然，这要依据具体的横纵坐标来定。

4、书写反馈

由不同项目组成员或跨组成员相互间进行反馈。当然对反馈的格式也会有一定的要求，避免大家偏离复盘的宗旨和目标。

5、引导复盘

此部分为项目过山车最核心的部分，我会通过阐释引导复盘的6个步骤，详述如何有效引导复盘。从某种意义上而言，也可以将引导复盘视为复盘引导。因为复盘只是为引导做铺垫。

引导时间需根据复盘内容及深度来确定，通常半天或一天是比较合理的。因此，我们可以看到项目过山车是比较轻度的，不需要太多准备，更多是基于现场的发挥，同时会产生很多洞察和洞见，是一个非常好用的工具。

6、行为转化

在我的实践当中，项目过山车最少的时候有6-8个人参与，最多的时候有40-50人参与。我的经验是，项目人数控制在20人以内会比较好，大家能够将话题聊透，且复盘引导时，项目成员打开的会更多。

这6个步骤又分为2个大的部分，复盘和引导。前3个步骤属于复盘，后3个步骤属于引导。具体步骤详解如下：

一、分组成员

1.分组逻辑

1)价值链分组

根据价值链环节的不同，我会将成员分到不同组别。价值链又从高耦合和低耦合两个维度区分。高耦合价值链，各环节协作关系非常强，如研发与生产，生产与销售等。

低耦合价值链，各环节之间会有耦合关系，但没有那么强烈，如HR部门的薪酬绩效，培训，hrbp模块。

在分组时，我会根据价值链高低耦合的不同进行分组，高耦合的部分，将耦合的关键点也单独分组，比如研发和生产中协作关系最强的部分。低耦合的群体即基于价值链的不同环节进行分组。

2)基于职能分组

这里有两种方式，第一种是根据协作的强度，协作强度高的人群分为一组；第二种是根据部门职能分组，如设计、工艺，是不同部门的职能，又如算法，AI，虽可能在同一个部门，但属于不同的职能领域，也要将人群分隔开。

3)基于角色分组

这里也有两种方式，第一种是按照层级的角色，如高管，中管，基层管理人员及执行层；第二种是根据组织角色，即在组织中发挥的作用（这里是指组织成员对他的期望）。

2.设置角色

主要有两类角色

1)复盘主题比较重度深入业务时建议引入专家角色，让专家参与到现场进行专业层面的引导和复盘

2)复盘主题与领导力密切相关时建议引入管理者，从业务管理层面与OD一起配合引导和复盘

如不涉及专业和高难度的业务管理，OD独立引导即可。通常独立引导较多，因为组织借助OD来引导，本身即意味着组织内部存在一些矛盾或无法解开的谜题，需要帮助他们解开迷局，而解开棋局需要OD从中进行干预。

二、设定坐标

设定坐标分为3种类型，分别为任务型和关系型，效率型和效果型，内部型和外部型。

1. 任务型和关系型：通常关系型作为纵坐标，任务型作为横坐标。因为任务型的业务会感受更强烈。

2. 效率型和效果型：通常效果型作为纵坐标，效率型作为横坐标。          

3. 内部型和外部型：通常关注外部的点作为纵坐标，关注内部的点作为横坐标

为什么要分多钟形式来进行坐标设置？

因为在很多的业务视角当中，容易陷入单线思维，或形成二元对立的结构。这种思维通常比较根深蒂固，需要通过OD的介入和干预，让群体明白3种类型横纵坐标间的高耦合关系，而非二元对立关系。项目过山车核心的底层逻辑之一，就是它是一个为3种类型横纵坐标间建立连接的过程。

运用项目过山车复盘的价值：

1、促进团队更好的相互支持。通过复盘，项目成员理解彼此的需求点，促进未来更好的相互支持行为的出现；

2、促进团队更默契的相互协作。复盘的过程本身就是相互协作的回顾过程，通过对相互协作水平的回顾，彼此的协作要在哪些方面加强得以进一步明确；

3、促进团队产生共情的觉知，尤其是跨团队的觉知和共情，此为项目过山车的核心价值之一。

一般在横坐标中，任务指关键里程碑；效率是指效率不同的层面；内部是指若干项指标，如内部协作效率，合作水平，角色分工，解决问题的动力等。纵坐标维度主要有两类，一类偏时间维度，如关键里程碑；另一类偏空间维度，如内部维度中的各项指标。

总体而言都逃不开对时空的探索，这里就涉及到场域论的知识。所以，项目过山车的第三个核心逻辑，就是充分打开群体场域，借助整个时间维度和空间维度的非一致性交互最后走向一致性。

三、独立书写

1.谁来书写？

项目组不超过10个人时，每人单独书写；16个人以上，按照分组逻辑同职能人员共同绘制；

2.如何书写？

可以从以下三个维度来书写：

1)写关键词，以任务和关系型为例，指完成任务的类型，阶段，关键任务，里程碑等关键词。

2)写故事，即发生在项目中的某个典型事件或典型场景

3)写合作者，项目引导的目的是为了促进跨部门协作，团队融合，形成团队的一致性。一般写合作者以及合作程度，消除一些合作中的无效部分，取得更多的有效合作。

接下来的环节更多和引导相关：

四、书写反馈

1.进行跨组反馈

反馈方式如下：

1)打问号：不是峰值体验或不是低谷体验时，在该关键点打问号；

2)打星号：如果在这个点上书写着进行了绝地反击，反馈者可以为他做成某件事用星号点赞；

3)写感受：A团队站在B团队的立场去思考B团队在项目中的感受。

2.相互反馈：

如人数超过15个，每个组依次书写反馈。

具体方式：一组不超过4-5个人，各组用大桌子拼起来，分成4个组，分别在房间的4个角落，每组单独去给其他3组写反馈，4个组依次去，一个组给其他3组书写时，另外3组需回避，一方面可以有足够的时间进行思考，另一方面也让书写者可以无所顾忌地将真实想法写下来。

五、引导复盘

引导复盘在复盘引导中约占5/4的比重，因此该部分为最核心的部分。书写的规则是，记录他们在讨论的中的对话，写在绘制的过山车对应位置（关键里程碑以及横坐标不同的节点）的下面。引导的结论（基于现场互动和对话形成对组织观察以及一些启发性的结论），写在过山车对应位置的上面。有启发的内容在上面，里程碑和真实的反馈的写在下面，这样相互有个对照。

在整个复盘的左右两侧，还会设置两栏转化行为，左手边设置两栏，认知强化区和行动转化区。认知强化区是指，过山车的上面会形成引导的结论，此为认知强化的关键点。行动转化区是基于相互的反馈和引导会形成后续如何优化行动的策略，这方面讲转化行为时会详细讲到。

项目过山车复盘引导沙盘如下图所示：